Nieuws

Bewandel de juiste route met Lerend Evalueren

Een evaluatie is vaak een verantwoording of een beoordeling achteraf. Maar wat heb je aan een evaluatie als het project ten einde is? Het onderzoeksproject Lerend Evalueren heeft als uitgangspunt dat je als projectteam al tijdens de uitvoering van een project evalueert. De nadruk ligt daarbij op leren en niet alleen op meten en weten. ‘Je leert van ervaringen en dat begint al bij de start van het project’, zegt projectleider Margreet Mook.

Nadruk op leren

Mook vindt het belangrijk dat voor de start van het project al goed wordt nagedacht over de route die je als projectteam wilt uitstippelen. ‘Je kijkt met het team naar wat de huidige situatie is en hoe je tot het gezamenlijke doel kunt komen. Dat is een creatief proces, waarin je kijkt naar welke belemmeringen en kansen je tegenkomt. Het is typerend voor Lerend Evalueren dat je dit samen doet. Je leert van elkaar, krijgt meerdere perspectieven en een uitkomst waarin iedereen zich kan vinden. Dat is de herkenning en erkenning van wat je samen als team doet.’

Situatieanalyse

Om samen te bepalen wat je precies wilt doen, kun je als projectteam de situatieanalyse (, 130,3 KB) gebruiken. De situatieanalyse geeft inzicht in actoren (betrokkenen) en factoren die verandering stimuleren of belemmeren. Het projectteam maakt deze analyse samen tijdens een workshop. In een matrixvorm worden actoren en factoren inzichtelijk gemaakt. Mook heeft de situatieanalyse gebruikt bij het project ‘Duurzaam perspectief voor arbeidsbeperkten’. ‘Een belemmering die toen naar voren kwam, was het feit dat negatieve ervaringen bij de inzet van medewerkers met een arbeidsbeperking eerder rondzingen in de organisatie dan positieve. We hebben toen als team besloten om actief positieve verhalen op te halen en te delen via de interne nieuwsbrief’, vertelt Mook.

Mook geeft ook een voorbeeld van een kans die het team zag. ‘Je kunt werkpakketten creëren door onderzoek naar jobcarving te doen, bijvoorbeeld via het UWV. Hiermee krijg je zicht op wat er binnen de afdeling mogelijk is voor de inzet van medewerkers met een arbeidsbeperking. Uit zo’n onderzoek komen vaak taakpakketten voort die in de lage loonschalen vallen. De lage loonschalen zijn bij de Rijksoverheid echter veelal uitgefaseerd. Zo kan een kans ook samenhangen met een belemmering.’

De belemmering ‘uitfasering lage loonschalen’ werd geplaatst bij de factor regelgeving. ‘We concludeerden echter dat het niet alleen te maken had met regelgeving, maar ook met hoe we naar werk kijken in de organisatie. Dat gaat over cultuur en informele normen en waarden. Al brainstormend kwam het idee op om meer dienstverlening aan werknemers aan te bieden, zodat de Rijksoverheid een aantrekkelijkere werkgever wordt. Een voorbeeld is het in dienst nemen van een fietsenmaker bij de grote fietsenstalling van het ministerie. Zo’n vorm van dienstverlening geeft een impuls aan aantrekkelijk werkgeverschap. Deze stap bleek nog te groot, maar wellicht kunnen we het doel behalen door kleine stapjes te zetten. Een eerste stap is om te kijken naar welke dienstverlening interessant is in het kader van aantrekkelijk werkgeverschap en of daar taken aan vastzitten die geschikt zijn voor de doelgroep’, zegt Mook.

Stappen naar de toekomst

De situatieanalyse kun je als projectgroep gebruiken om te kijken naar wát je wilt doen. Maar hóe doe je dat eigenlijk? Mook gebruikt daarvoor de tool Stappen naar de toekomst (, 122,4 KB). ‘Met deze tool maakt het projectteam letterlijk stapsgewijs een projectplan. De groep formuleert acties en legt die in chronologische volgorde op de grond. Het team loopt over de stappen om te checken of het concreet, haalbaar en volledig is. Blijven mensen staan of zetten ze de stap? Als er mensen blijven staan, is er misschien een tussenstap nodig. Zo kom je tot een routekaart, waarop je samen in kleine stapjes richting het doel gaat.’

In de loop van het traject kan het team dit een aantal keer herhalen. Wellicht is de context veranderd of werkt er een actor niet mee. Ook kan het zijn dat de route die het team heeft bewandeld afwijkt van het uiteindelijke doel. ‘Komt dat omdat er nieuwe inzichten zijn en we de juiste afslag hebben genomen of is hetgeen we nu doen niet zo relevant? Zijn we nog wel met onze corebusiness bezig? Moeten we terug naar onze oorspronkelijke route, moeten we de route bijstellen of zo doorgaan? Door constant samen te evalueren en te reflecteren, heb je de grootste kans om uiteindelijk de juiste route te bewandelen’, besluit Mook.


Stichting A+O fonds Rijk - ©2019